MM: El caso de la plataforma digital es además paradigmático de FX. Parece que en España siempre llegamos tarde a todo, y ahora mismo en este medio estáis vosotros y GAME, aunque lo suyo es distribución exclusivamente. Vosotros habéis desarrollado la tecnología durante años, pero no sabemos si el tamaño de la empresa puede haber influido para haber llegado antes o después al medio digital.
PR: No, realmente mucho de eso son prejuicios. Dime cualquier compañía de éxito a nivel mundial que no haya tenido, como primer paso, una gran demanda de su producción a nivel interno, en su país de origen. Cuando hace años Electronic Arts sale al mercado mundial, ya cuenta en su país, Estados Unidos, con un mercado potencial de 270 millones de consumidores, así que su producto ya estaba amortizado. En el caso de España, que somos 44 millones, cuando queremos salir fuera es más complicado competir al mismo nivel. Las grandes compañías japonesas también tienen un mercado interno muy fuerte, las compañías americanas… hay excepciones, claro, como Ubisoft, que siendo una empresa francesa se ha situado muy arriba. Pero, ¿con quién comparas a une empresa como FX? ¿Hay FX italianos? FX no se puede comparar con una empresa de Estados Unidos.
MM: Pero más que al tamaño del mercado local, nos referimos a la empresa en el modelo digital. El ejemplo de Steam es paradigmático, cuando hace cerca de 10 años vieron muy claro el camino y entraron en él de cabeza, y aunque al principio no era muy grande, empezó a despegar y cuando los demás, EA, Ubi, Activision, etc. quisieron reaccionar ya era tarde. ¿O no?
PR: Bueno, el análisis es sencillo. ¿De dónde vienen las grandes compañías y hacia dónde van? Cuando empieza la transición digital, ¿dónde está EA y dónde Valve? EA factura miles de millones, da trabajo a miles de personas, cotiza en bolsa, tiene muchísimos socios comerciales… desde ahí debe ir paso a paso a lo digital. No se puede cambiar el modelo de un día para otro. EA está en transición, aún hoy.
Valve, al contrario, es un pequeño estudio con un solo juego que ni siquiera distribuyen ellos. Y montan un servicio online para su propio juego, para asegurar un control de códigos, ventas, etc. Entonces, ni siquiera en Valve imaginaban que llegarían donde han llegado. Pero fueron creciendo poco a poco. Hace años, era un auténtico logro firmar con Eidos, para distribuir sus productos en Steam. No tenían la idea de ser un reducto de juego indie, ni nada por el estilo. Querían distribuir digitalmente a los grandes que no tenían esa infraestructura.
Steam para mí es un éxito total como empresa, pero se han ido formando a sí mismos poco a poco, no con un plan establecido a largo plazo. Hace poco leí un artículo de Game Industry en que el propio editor se reía un poco de sí mismo hablando de cómo hace 10 años los actores de la industria con más futuro ahora ya no existen o tienen una presencia mínima. Vamos, que nadie imaginaba que Valve llegaría donde ha llegado, por ejemplo. Saber que los medios digitales serían el negocio estaba claro, pero cómo llegar a convertirlo en negocio no es tan sencillo. Yo me quito el sombrero ante Valve por cómo preparó su plataforma digital para Half-Life 2, y cómo la aprovechó. Y de ahí surge todo.
MM: Y FX, ¿no podría compararse de algún modo? Habéis desarrollado vuestra tecnología, herramientas y vuestra plataforma en torno a un juego como Navy Moves.
PR: Pero volvemos a lo mismo. Nuestro problema es el mercado interno, porque Valve saca su juego en inglés para un mercado de EE.UU. e Inglaterra de más de 300 millones de consumidores, y al resto del mundo, como sabe inglés, tampoco le preocupa la localización. No hay costes en ese sentido.
Nosotros queremos llegar en 23 países a un mercado potencial de 170 millones de usuarios. Sólo los costes de localización superan los beneficios proyectados de las ventas. Eso te lastra mucho. FX localiza todos sus productos, y esto tiene un coste muy elevado, y en digital aún no se amortizan los costes de localización.
El público no es consciente de esos costes. La Fuga de Deponia, por ejemplo, con más de 80 mil palabras, y una buena localización, exige mucho trabajo. Son cientos y cientos de horas. Decenas de miles de euros. Y frente a eso, en el mercado interno español o sudamericano, es complicado conseguir beneficios. Steam no tiene esos problemas. Si está localizado, bien. Si no, se queda en inglés.
Nosotros estamos orgullosos de lo que hacemos, y creemos que somos compatibles con FX. Es como cuando éramos Dinamic y competíamos con EA. ¿Podíamos competir con un juego de fútbol con EA? Pues sí, porque los modelos eran diferentes.
MM: Hablando exclusivamente de ventas, ¿habéis notado que el formato digital en vuestra plataforma haya influido en una caída de ventas para el formato físico?
PR: El mercado físico va bajando desde 2007, y seguirá haciéndolo. La plataforma digital sube pero en un volumen muy, muy inferior. La gente se piensa que las ventas en formato digital son altas, incluso en Steam, pero no es así. Y hablo del mercado español. Steam lo hace muy bien, y han acabado siendo casi un monopolio digital, no porque hayan querido, sino porque lo han hecho muy bien, pero en España las ventas digitales no son elevadas. A nosotros no nos darían para funcionar si fuera nuestra única vía de ingresos. Steam requiere la masa crítica que le da ser una compañía global para funcionar. Nosotros no lo somos.
Nosotros para competir en ese mercado tuvimos que asumir una estrategia diferente, que poca gente conoce, y fue sumar. Como el mercado interno no era bastante grande, nos fijamos en Italia. Sumamos su mercado de unos 60 millones al español. Eso nos da una masa crítica para funcionar. Y en digital, esperamos sumar también Sudamérica. Por ejemplo, en México, somos prácticamente una compañía digital, porque la distribución física es compleja allí, operando desde España.
